社長俯身求教

精益生產(chǎn)咨詢公司概述：“一提起降低成本，似乎馬上就想到產(chǎn)業(yè)外輸化，但是這樣做不過是利用了外輸?shù)貎?yōu)越的生產(chǎn)條件，公司本身的生產(chǎn)力并沒有改進(jìn)。”御手洗.士夫每次回國，看到本國公司空洞化，工廠一片慘淡的情形，痛心而由衷地期望進(jìn)行一次能夠真正提高佳能生產(chǎn)效率的革新。

單元生產(chǎn)CELL

他仔細(xì)地分析了當(dāng)前的困境：面對產(chǎn)品更新?lián)Q代加快，品種日趨多樣化的勢頭，以少品種、大產(chǎn)量為前提的流水線生產(chǎn)方式開始顯得捉襟見肘，它不僅僅會導(dǎo)致銷售機(jī)會喪失，還有可能陷入大量庫存的危機(jī)。如果一味依賴巨額投資的大型生產(chǎn)設(shè)備，投資調(diào)配就會出現(xiàn)困難。

所以，尋找一種靈敏的、富有彈性的、能夠滿足小產(chǎn)量、多品種要求的生產(chǎn)方式，成了御手洗.士夫最迫切的希望。

此時(shí)，一家電子零部件廠的代表團(tuán)來佳能參觀，他們對佳能的自動化流水線給予了毫不留情的批評：“這些長長的傳送帶根本就沒必要，佳能完全是在浪費(fèi)錢”，“把‘無人幫運(yùn)’這種無聊的東西都合理化了，再也找不到這樣愚蠢的事了。”

面對如此辛辣的批評，御手洗.士夫決定和各位董事一起看看那家電子零部件工廠和一家大型電機(jī)制造工廠。他們驚奇地發(fā)現(xiàn)對方已經(jīng)停止了傳送帶流水作業(yè)方式，采取了一種新的、被稱為“單元生產(chǎn)”的生產(chǎn)方式--由幾個(gè)人組成的生產(chǎn)小組從事全部復(fù)雜工程，生產(chǎn)出完整產(chǎn)品。在參觀完工廠后，御手洗.士夫決定從長浜佳能開始進(jìn)行生產(chǎn)革新。1998年初，革新運(yùn)動正式開始。

流水線撤除行動

“如果生產(chǎn)革新一開始就在整個(gè)公司展開，可能會引起強(qiáng)烈的反對，反而會有失敗的危險(xiǎn)。”考慮到這一點(diǎn)，御手洗.士夫決定從首先提出改革方案的周邊機(jī)器事業(yè)總部開始改革。如果現(xiàn)在馬上叫他們進(jìn)行單元式生產(chǎn)變革，恐怕很難有回應(yīng)。于是，他干脆避開了總公司的工廠，而把子公司長浜佳能作為了改革的“先頭部隊(duì)”，采用先從周邊工廠點(diǎn)燃火種，再擴(kuò)展到整體的戰(zhàn)略。

長浜佳能的生產(chǎn)部長考慮到革新的困難，決定采取逐步推進(jìn)的方式，從“節(jié)省空間”運(yùn)動切入。于是他們除去流水線上多余的動作以及生產(chǎn)現(xiàn)場利用無人運(yùn)送機(jī)搬運(yùn)零件等無用環(huán)節(jié)。一方面減少了流水線作業(yè)者之間的距離，另一方面重新安排工廠的陳設(shè)，縮短零件移送的距離，這樣一來作業(yè)者就不會過于枯燥，工作效率也提高了。由于工廠節(jié)約出很多的空間，原本安置在別處的捆包生產(chǎn)線也搬到了激光打印機(jī)主機(jī)組裝生產(chǎn)線的旁邊，兩者結(jié)合使得作業(yè)效率一下子提升了。

與此同時(shí)，生產(chǎn)主要零件的流水線組裝方式向單元式轉(zhuǎn)換的試驗(yàn)也正式開始。為了降低風(fēng)險(xiǎn)，長浜佳能決定從相對簡單的激光掃描儀組裝生產(chǎn)線開始。因?yàn)榧す鈷呙鑳x組裝生產(chǎn)線只有20米，是掃描儀生產(chǎn)線的1/10。

單元式生產(chǎn)進(jìn)一步縮短了激光掃描儀生產(chǎn)線的距離，以前20米長的流水生產(chǎn)線，現(xiàn)在只用10米長就可以，實(shí)際上，相同生產(chǎn)線的產(chǎn)量就是過去的2倍；另外，兩邊堆放的物料也縮短一半，節(jié)省了產(chǎn)品停留在傳送帶上的時(shí)間，節(jié)省了整體成本，提高了效率。而且，工廠管理人員、監(jiān)督人員和技術(shù)人員以3個(gè)月為一個(gè)周期對有浪費(fèi)的環(huán)節(jié)進(jìn)行改善。

當(dāng)初步的試驗(yàn)順利進(jìn)行的時(shí)候，打印機(jī)主機(jī)組裝生產(chǎn)線的試驗(yàn)也同步開始。他們不是一口氣急于將6條生產(chǎn)線一次性地轉(zhuǎn)為單元式，而是一條一條依次進(jìn)行變更，也不是極端地采用一個(gè)人為一個(gè)單元的方式，而是改成10個(gè)人一個(gè)小組進(jìn)行作業(yè)。

試驗(yàn)開始得并不順利，從各種數(shù)據(jù)看，生產(chǎn)效率不僅沒有明顯提高，反而有所降低。但是“救命女神”最終出現(xiàn)了。生產(chǎn)現(xiàn)場的女工組成了一個(gè)10人女性生產(chǎn)小組，她們在每次作業(yè)結(jié)束后，自主地召開一個(gè)小型討論會，摸索改善的方法。與此同時(shí)，現(xiàn)場生產(chǎn)的工人們盡管有所不滿，但也漸漸地熟悉了這種作業(yè)方式，生產(chǎn)現(xiàn)場開始出現(xiàn)工人積極工作的氛圍。在連續(xù)召開三天討論會后，女性生產(chǎn)小組終于提前完成了生產(chǎn)任務(wù)，受到她們的激勵，其他現(xiàn)場的工人也開始積極地投入工作。

重塑“完整人”

單元式生產(chǎn)實(shí)施后，員工的作用日益顯著。在單元式生產(chǎn)方式中，勞動者們不是固定在一個(gè)位置上，只簡單地重復(fù)安裝或插裝某些零部件，而是在同一位置上組裝完整一件完全的產(chǎn)品。在這樣的生產(chǎn)方式中，勞動者們可以根據(jù)組裝需要及自己在組裝中得到的體會和經(jīng)驗(yàn)，選擇、調(diào)整和改進(jìn)組裝操作過程，代替了在一個(gè)移動流水線上只是機(jī)械被動地安裝不同的零部件的方法。一件完整的產(chǎn)成品不是通過所有勞動者的配合來完成，而是由幾個(gè)勞動者（小團(tuán)隊(duì)或小單元）合作，甚至于可以從一個(gè)勞動者手中產(chǎn)生，專門化或?qū)I(yè)化被綜合化或整體化代替。

為了調(diào)動員工參與生產(chǎn)革新的積極性，長浜佳能開始調(diào)整人事評定辦法。其綜合企劃部部長澤田說：“單元式生產(chǎn)方式更加看重個(gè)人工作態(tài)度，能力主義的色彩也更加濃厚。”因?yàn)閱卧缴a(chǎn)是一種獨(dú)立完成型的方式，個(gè)人工作態(tài)度的評定與過去相比更加容易，因此公司還對大量超額完成定額的個(gè)人和集體設(shè)立特殊的獎勵。

在調(diào)整人事評定的同時(shí)，佳能還在教育和訓(xùn)練方面投入大量的心力，設(shè)立了單獨(dú)的“三棱鏡式單元式生產(chǎn)進(jìn)修班”。工人在正式投入生產(chǎn)之前，都必須接受專業(yè)訓(xùn)練，公司還為此在內(nèi)部培養(yǎng)指導(dǎo)老師。

工人們在單元式生產(chǎn)中激發(fā)了大量的創(chuàng)造潛能，制造了大量的生產(chǎn)設(shè)備，這些自己親自制作的設(shè)備被長浜佳能的工人們親切地稱為“機(jī)關(guān)”。與過去從外面采購的那些昂貴機(jī)器相比，這些“機(jī)關(guān)”非常便宜。就設(shè)備投資而言，原來買來的一種檢測設(shè)備需要600萬日元，而自己的“機(jī)關(guān)”只需50萬日元。設(shè)備的通用性更是它們被稱為“機(jī)關(guān)”的原因--除了發(fā)動機(jī)等一些動力裝置外，這些設(shè)備在不同產(chǎn)品的生產(chǎn)中都是通用的。

另一方面，流水線也不再需要了，取而代之的是工作臺。工作臺的面積并不大，只有幾平方米。幾個(gè)作業(yè)者圍坐在工作臺四周，每個(gè)作業(yè)者裝配后的制品被放在他很方便拿到的地方，根本不再需要傳送帶來完成搬運(yùn)。與之相應(yīng)的無人幫運(yùn)系統(tǒng)也被手動推車取代了，同時(shí)也節(jié)省了大量原用于生產(chǎn)的空間。那些大型的自動化倉庫也廢棄了，現(xiàn)在只是在單元生產(chǎn)線的旁邊放置少量的零部件。到1999年6月，長浜佳能的流水線已經(jīng)全部消失，同年9月，大型自動倉庫也被拆去。

最顯著的效果是所需作業(yè)者人數(shù)不斷減少，節(jié)約下來的人員可以調(diào)到其他需要人的部門充當(dāng)“機(jī)動人員”。如果把人員的價(jià)值用金額來表示的話，1998年為5.3億日元，1999年為6.1億日元，2000年為7.2億日元。同時(shí)，單元生產(chǎn)方式還帶來了面積的節(jié)省。2000年長浜佳能節(jié)省出來的面積達(dá)到10000平方米。由于人員和面積的節(jié)約，佳能的生產(chǎn)成本大幅節(jié)約。從數(shù)據(jù)看，雖然長浜佳能的銷售額從1998年的1300億日元減少到2000年的1020億日元，但是在此期間除去稅金后的純利潤卻上升了兩倍。

啟動員工的馬達(dá)

在象征福特主義的大批量生產(chǎn)中，除了過度看重生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化、分工化以外，還常常出現(xiàn)輕視個(gè)人技能的傾向。標(biāo)準(zhǔn)化的基準(zhǔn)是按照作業(yè)者的平均生產(chǎn)水平、或者還低于平均水平設(shè)置的，單個(gè)作業(yè)者的努力無法顯現(xiàn)出來。

而單元式生產(chǎn)方式下，勞動者與生產(chǎn)產(chǎn)品之間，不再是簡單的局部操作關(guān)系，勞動者本身也不再只是一個(gè)大機(jī)器上的“螺絲釘”，他們不僅可以選擇操作的順序，調(diào)整操作的流程，還可以將操作的體會和經(jīng)驗(yàn)，特別是發(fā)現(xiàn)的問題，反饋到設(shè)計(jì)和研發(fā)部門，促進(jìn)操作層與設(shè)計(jì)層、研發(fā)層之間對于產(chǎn)品的共同關(guān)心和理解，不斷改進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，并進(jìn)一步降低成本。所以，這種新的生產(chǎn)方式能把隱藏的個(gè)人技能充分表現(xiàn)出來，這正好激發(fā)了員工的自主性潛能。

因此，在單元式生產(chǎn)方式下，采取合適的人事評定辦法和培訓(xùn)方式能更加充分地發(fā)掘員工潛能，促使員工不斷學(xué)習(xí)提高，加快公司的創(chuàng)新。

在以前，客戶必須在3個(gè)月提前交單，采用單元式生產(chǎn)方式以后，這一時(shí)間縮短為2個(gè)月。而且即使在2個(gè)星期前接到變更樣品的通知，長濱佳能也能很好地滿足客戶的要求。并且在樣品變更的時(shí)候，長濱佳能還能在這方面提出很多參考意見，客戶反倒又增加了訂單。他們所期待的能夠應(yīng)對各種變故的體制已經(jīng)建立起來了。