新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：俗話說得好，“不當(dāng)家不知柴米貴”。以此延伸“不經(jīng)營不知賺錢難，不辦企業(yè)不知有風(fēng)險”。車間主任是企業(yè)生產(chǎn)線的主要管理階層，是一個產(chǎn)品一條線一道工序的直接當(dāng)家人，怎樣使車間的各項工作開展得有聲有色，當(dāng)好這個領(lǐng)頭人？

車間管理

先講小故事【懶馬效應(yīng)】

兩馬各拉一貨車。一馬走得快，一馬慢吞吞。于是主人把后面的貨全搬到前面。后面的馬笑了：“切！越努力越遭折磨！”誰知主人后來想：既然一匹馬就能拉車，干嘛養(yǎng)兩匹？最后懶馬被宰掉吃了。這就是經(jīng)濟學(xué)中的懶馬效應(yīng)。——讓老板覺得你可有可無，你被踢開的日子就不遠了。

生產(chǎn)現(xiàn)場存在的問題點

1、天天催料、天天趕貨，到處“救火”，忙得一團糟；

2、不良率就象水中的葫蘆此起彼伏，（滾邊、中芯筒）上次質(zhì)量事故剛處理完，相同的事故又發(fā)生了；

3、現(xiàn)場材料，木板，產(chǎn)品推車，亂堆亂放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆，物料也不能及時退庫；

4、半成品、返修品，在制品，越積越多，難以插腳；

5、頻繁的換線，沒有及時清線，致使現(xiàn)場一片混亂，整理好了，維持不了一天；

6、員工不服管理：解雇不是辦法，老是罵起不了多大作用，直接管理人員還有點管不動，那種“牛B”勁讓人難以忍受，人員的流失率加劇，流失的往往是一些有能力的。

急需解決

1、現(xiàn)場很多事情需要依靠下屬和同級部門共同努力，可是經(jīng)常是出了問題后，人人相互推脫，事情一誤再誤。

2、品質(zhì)既要穩(wěn)定，又要不斷改善，致使品質(zhì)在穩(wěn)定與改善的矛盾中忽高忽低。

3、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象還是理不出頭緒。

4、如何有效的推進車間管理工作？主管要改善，老板要降本。

5、生產(chǎn)現(xiàn)場如何有效發(fā)現(xiàn)問題，持續(xù)改進？

6、品種多，計劃變化頻繁，生產(chǎn)任務(wù)忽高忽低，如何提高生產(chǎn)車間柔型，有效的保證生產(chǎn)進度？

7、生產(chǎn)過程不穩(wěn)定，機器故障和產(chǎn)品質(zhì)量問題常常發(fā)生，如何有效的控制提高質(zhì)量和提高設(shè)備利用率？

8、如何有效的與他人溝通和協(xié)調(diào)，如何激發(fā)下屬的主動性和責(zé)任心？

一、車間主任必備條件

其實做車間主任是做管理中最難做的“官”！對下面要每天直接面對員工安排生產(chǎn)；對上面要向經(jīng)理匯報工作，是個出力不討好的差事。但是凡事都要有人做??？再怎么不討好也還要有人去做。做好車間主任，才有可能望上攀升去做經(jīng)理或廠長。

1、車間主任自己的技術(shù)要過硬

車間主任是安排車間生產(chǎn)的主要領(lǐng)導(dǎo)，如果自己技術(shù)不過硬，那是沒有辦法去安排生產(chǎn)的，在生產(chǎn)過程中還會出現(xiàn)很多這樣那樣的問題，都需要車間主任去解決。有了技術(shù)才知道哪一環(huán)節(jié)比較重要，哪一環(huán)節(jié)比較慢。在原有的基礎(chǔ)上考慮如何去改進產(chǎn)品或生產(chǎn)流程。所以，技術(shù)是第一位的。

2、有良好的組織能力

生產(chǎn)的工藝流程安排需要有一定的經(jīng)驗，沒有組織能力車間就會象一盤散沙。有的人忙不完，而有的人卻沒事情做；該生產(chǎn)的出不來，不是很急的卻生產(chǎn)好了！除了特殊情況很多車間加班都是與車間主任的工作安排不當(dāng)有關(guān)。車間的日常狀態(tài)直接反應(yīng)了管理者的能力。所以，車間主任必須是懂得生產(chǎn)流程，能夠組織好車間的人員，安排好生產(chǎn)秩序。

3、有良好的溝通能力

在管理員工上不能夠和員工相處的很好就是管理者的失敗。要知道，

沒有員工，管理也就失去了意義。而如何同員工相處，如何調(diào)動員工

工作的積極性，是管理者的日常工作內(nèi)容。

如果是獨斷專行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一灘糊涂或者是只有走人！有了良好的溝通，車間主任才好做，才不會感覺到自己很孤立。在企業(yè)中沒有孤立的人或事，只有體現(xiàn)團隊的精神才能夠使生產(chǎn)順利進行，企業(yè)壯大。

4、理解生產(chǎn)管理的五大目標(biāo)

車間主任要理解生產(chǎn)管理的五大目標(biāo)（QCDSM)：要搞好生產(chǎn)管理，首先我們應(yīng)該清楚我們工作目標(biāo)是什么，生產(chǎn)管理的目標(biāo)是：

①質(zhì)量：要保證產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定地滿足客戶的要求。

②成本：要將各項成本控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，并且不斷努力使之下降。

③交貨期：保證訂單按期交貨，使客戶滿意。

④安全：保證員工安全生產(chǎn)，給員工提供必需的勞保用品和安全的工作環(huán)境。

⑤人員士氣：提高員工的工作熱情和積極性

二、如何實現(xiàn)管理的五大目標(biāo)（QCDSM)

1、穩(wěn)定車間人員和培訓(xùn)新員工

穩(wěn)定車間人員和培訓(xùn)新員工是保證產(chǎn)品質(zhì)量的一種有效的最直接的方法之一，不要讓員工做單一的工作，可以互換工種。一是怕員工的工作太單一，容易產(chǎn)生煩躁和感覺工作乏味，缺少工作激情。二是為忙的時候或缺人時可以臨時替代。

2、降低成本

減少報廢，返工，改善工藝，節(jié)約低值易耗品用量，就是降低成本，老板要的是減少浪費。

靠剝削員工工資生存的企業(yè)畢竟是少數(shù)。因為做老板的也知道人是企業(yè)之根本，沒有人企業(yè)還談什么發(fā)展？不過，成本核算是肯定要的。在不損害員工利益，不偷工減料的情況下，提高成本意識，減少浪費是每個老板都希望看到的。

一個車間，就是一個大家庭，小則幾十號人，大則上百號人，作為車間里的一家之長。車間主任既要管理好家庭的“柴、米、油、鹽”等成本性支出，又要增加“家庭成員”的勞動收入。這是一個家長既要會過日子，又要會過好日子應(yīng)有的能力與素質(zhì)。調(diào)動好“家庭成員”的勞動積極性和創(chuàng)造性，挖掘好生產(chǎn)工具——機械設(shè)備的能量，克服和減少操作過程中的隨意浪費，是搞好車間成本核算，挖掘車間潛能的關(guān)鍵，筆者以單板為例：

①斷料工序：應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品規(guī)格、尺寸，原木的大小，長短，彎直情況，選好材，提高出板率。

②旋切工序：定好中心，保持機械完好（刀、壓尺、軸承、絲桿等）不野蠻操作，能減少碎皮，提高整張率，降低主材料成本耗用。

③干燥工序：控制好單板含水率，減少空網(wǎng)，分檔合理，準(zhǔn)確可以增加產(chǎn)量，提高一次性打包率。

④切刀工序：小切刀、電刀手合理切削芯板，能大則大，能小則小，能長則長，能短則短。整理工序按工藝要求，拼縫、挖補、粘貼?？刂坪靡陨?ldquo;三把刀”的操作隨意性，能最大限度減少浪費。

所以，做為車間主任在節(jié)約開支、減少浪費等方面是首當(dāng)其沖。把節(jié)約的錢加到員工工資待遇里去或是核算到產(chǎn)品成本中，老板和員工都開心，而車間主任做為主要的帶頭人，誰能不喜歡呢？

3、保證員工安全生產(chǎn)

保證員工安全生產(chǎn)，給員工提供必需的勞保用品和安全的工作環(huán)境。思考一下我們應(yīng)該做好那些工作呢？

4、提高員工的士氣

提高員工的士氣可以從精神鼓勵和物質(zhì)獎勵著手。當(dāng)員工工作出錯時，單獨教育或批評，工作出色時開會公開表揚，另外做為基層德才管理者在有條件的前提下應(yīng)該為員工的利益著想，因為上面對員工工資的確定只是宏觀控制，基本操作還是靠車間主任去安排和定位。

在這時候就要根據(jù)具體情況來核定員工的工資。讓員工感覺到你和他們是站在一起的。你的今后工作就好做很多。

5、生產(chǎn)計劃，這是車間工作的前提

“手中有糧，心中不慌”，一切工作要有計劃性，計劃不到，一步不靠，要認真調(diào)度好各工序的人員，設(shè)定機械動力配置，挖掘能量，減少浪費。

車間工作，首先應(yīng)以計劃目標(biāo)為主，根據(jù)公司及廠部PMC部下達給車間的計劃、目標(biāo)、生產(chǎn)任務(wù)，層層分解，落實到人。通過指標(biāo)分解將班組當(dāng)月的生產(chǎn)任務(wù)，質(zhì)量要求、工藝標(biāo)準(zhǔn)以及員工的操作規(guī)程、紀(jì)律要求、定額標(biāo)準(zhǔn)逐一列出，并在班前會上動員部署、班中跟蹤檢查、班后總結(jié)考核。（關(guān)注百家管理，學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)管理）從而讓班組上下人人做到心中有數(shù)、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔頭，有目標(biāo)。

（單板為例）要根據(jù)生產(chǎn)指令單，從斷料開始計劃好、配套好各種產(chǎn)品規(guī)格所需材種、長短芯板。這樣做既能使配板車間材種齊全，不受影響，又能達到壓縮在產(chǎn)品，現(xiàn)場管理規(guī)范，取得一舉三得的效果。

三、工作講究方法性，注重實效

常見到這樣的情況，生產(chǎn)過程中我們的主任一旦發(fā)現(xiàn)了問題，便立即召集本車間職工開現(xiàn)場會，可謂是雷厲風(fēng)行。主任們講得是聲嘶力竭，叫、吼、甚至于罵，說如果以后再出現(xiàn)這樣的問題將如何如何……，但屁股一轉(zhuǎn)，他說不定已經(jīng)把剛才的話忘了一半；或許是事務(wù)太多，或許是收不起功，不去驗證，不去跟蹤；或許還有老好人的思想；或許……難怪員工們把你的話當(dāng)成了耳邊風(fēng)，一、二天還有改變，三天一過又恢復(fù)以前，于是乎，問題還是老問題，會議還是老會議，話還是那幾句老生常談。

其實，這還是一個工作方法的問題，方法用對，事半功倍。筆者覺得一個車間的工作，應(yīng)從以下幾方面入手：

①選好班組長：班組長應(yīng)從勞動能手，先進分子中選出，要民主選舉產(chǎn)生。切不可以人情、義氣用事，直接提拔。好的班組長，既要是主任的好幫手，又要是員工的貼心人，正可謂班組長稱職，車間工作會出色。

②遇事要帶頭：有句話很現(xiàn)實“火車跑得快，全靠車頭帶”，我們主任就是火車頭，要帶好各班組成員勇往直前，敢為人先，為大家樹立學(xué)習(xí)和效仿的榜樣，以人格魅力，示范感召力，熏陶影響力，輻射沖擊力，帶動車間各項工作，做事要有超前意識。技術(shù)創(chuàng)新?lián)屧谇?，工藝改造學(xué)在前，發(fā)生機械故障維修在前，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題分析總結(jié)在前。

③作風(fēng)講民主：經(jīng)常性召集車間會議，生產(chǎn)任務(wù)布置會、質(zhì)量問題分析會、車間合理化建議會，對車間的工作實行民主管理，形成“以人為本，人人參與管理，個個肩上有責(zé)任，風(fēng)險共擔(dān)，責(zé)任共負，榮譽共享的好氣息。

④批評講方法：人與人之間肯定不平衡，十個指頭伸出也會有長短，在車間各班組之中，員工自然而然也會有先進、后進之分；聰明、笨拙之分，車間主任在批評員工時，要因人制宜，掌握心理，把握分寸。以此注重以理服人，就事論事，切忌以權(quán)壓人“命令式”口吻。

⑤為人講公平：在車間各項工作中，職工請假，任務(wù)分配工資定額是一個極為敏感的話題，主任要當(dāng)好這個家長“一碗水”要端平，要恪守“制度面前人人平等”的原則，盡可能獎罰分明，以公平、公正、公開辦事。

四、運作講究數(shù)據(jù)性，這是車間工作的基礎(chǔ)

數(shù)據(jù)管理工作是車間的一項基礎(chǔ)性工作，是生產(chǎn)運行質(zhì)態(tài)好壞的主要依據(jù)。

車間主任數(shù)據(jù)管理要抓好三性：

1、是講求可操作性：針對工序設(shè)置，崗位設(shè)置，流程設(shè)置，設(shè)定科學(xué)的表式，要一環(huán)套一環(huán)，上道工序數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)下道工序有章可循，有據(jù)可依。

2、是講求真實性：車間主任應(yīng)挑選有文化、懂技術(shù)、會管理、作風(fēng)正派、做事塌實的同志擔(dān)任班組長或數(shù)據(jù)員，當(dāng)日生產(chǎn)，當(dāng)日跟蹤檢查，當(dāng)日數(shù)據(jù)匯總。務(wù)必做到真實、準(zhǔn)確。應(yīng)給員工的勞動所得，一分不少；搞花樣、玩水份、混水摸魚多拿酬薪，一分不給。必要時，樹立正反典型，獎?wù)媪P假，促使員工通過自身的工作來挖掘機械能量，減少浪費，工藝創(chuàng)新，達到增收的目的。

3、是講求連續(xù)性：考勤數(shù)據(jù)、定額數(shù)據(jù)、交接數(shù)據(jù)、首檢數(shù)據(jù)構(gòu)成了車間的正常生產(chǎn)活動。而主任每月三次的盤點數(shù)據(jù)和運行分析數(shù)據(jù)，是建立在前者基礎(chǔ)之上的分析匯總，前者工作抓好抓實抓習(xí)慣了，對后者工作就會了如指掌、應(yīng)對自如。反之，數(shù)據(jù)管理有布置無檢查，有今天無明天，有交待無跟蹤，有發(fā)覺無措施，只會造成思路不清，數(shù)據(jù)不實，情況不明，陷入工作的被動之中。

最后的忠言：千萬不要意氣用事，否則問題會越變越糟！

再講一則故事【秒針】

工人有可能會抱怨：“活是我們干的，受到表揚的卻是組長，最后的成果又都變成主任和經(jīng)理的了，不公平”。朋友微笑說：“看看你的手表，是不是先看時針，再看分針，可是運轉(zhuǎn)最多的秒針你卻看都不看一眼。”——生活中的規(guī)律，感到不公平就要付出努力做前者，抱怨是沒有用的。共勉！