新益為5S咨詢公司概述：企業(yè)推行精益管理是為了降本增效、實現(xiàn)最大利潤化，那么，精益管理究竟是如何對企業(yè)個組織產(chǎn)生影響的？影響的又是哪些方面呢？

精益生產(chǎn)管理

1、庫存的控制

生產(chǎn)的全部庫存都應(yīng)該建立在RIP的位置上，而且作為精益生產(chǎn)線范圍內(nèi)的總庫存量保持起來。這個庫存對精益生產(chǎn)線的全部生產(chǎn)是凈需要量，從而使車間指令的物料分配成為不必要的了。

準確的庫存記錄，仍然必須要保持在RIP的范圍內(nèi)。從供應(yīng)商或倉庫來的全部事務(wù)處理，都必須報告給生產(chǎn)范圍?；亓魇聞?wù)處理是用來減少RIP的生產(chǎn)范圍的庫存量的。物料清單的準確度必須接近100%的程度，以確保在RIP位置上保持準確的庫存量。除去廢品或物料評審小組外，在精益生產(chǎn)范圍內(nèi)，不需要再有其他的物料事務(wù)處理了。

在證明供應(yīng)商可靠而又可以信賴的交貨合格之前，還必須保留倉庫，就地維持一定數(shù)量的物料。這就需要在庫存從一個地點移向另一個地點時把各項事務(wù)處理記錄下來。庫存的審計步驟必須經(jīng)正式規(guī)定和報告。

2、生產(chǎn)計劃的制定

盡管精益生產(chǎn)線不需要生產(chǎn)指令投入精益生產(chǎn)區(qū)域，但是每天的需求量仍然必須要確定，并且要轉(zhuǎn)告給精益生產(chǎn)線。生產(chǎn)計劃的制定或調(diào)度，一 定要按顧客實際訂單和預(yù)測需求量相結(jié)合并修整，來確定總的需求量。排序是根據(jù)每天確定的總需求量來進行的，這個需求按每天的生產(chǎn)率生產(chǎn)的產(chǎn)品型號序列通知生產(chǎn)部門。經(jīng)排序的需求每天要發(fā)布給精益生產(chǎn)線，并且對精益生產(chǎn)線要有能夠看清楚的標志。

對于采用特殊加工或一次性使用的零部件的供料機工序，需要有經(jīng)過排序而適應(yīng)于總裝配各點的需求量。這樣就造成了在精益生產(chǎn)線所有不同的工序上，有著許多順序排列的點位。在指定順序排序的點位上，一般要有每天的報告或序列卡片。

應(yīng)該發(fā)現(xiàn)違反精益生產(chǎn)線需求界限的各種因素，例如超過物料的可用性、超過預(yù)期的需求量以及產(chǎn)成品庫存的方針辦法等。應(yīng)該正式規(guī)定對違反狀況的解決步驟。對每一種產(chǎn)品應(yīng)該確立訂單積壓的解決辦法，這要根據(jù)物料的可用性、生產(chǎn)響應(yīng)能力和市場狀況而定。

3、生產(chǎn)的控制

每一條精益生產(chǎn)線都好像一一個生產(chǎn)團隊那樣進行工作， 不會再有什么工段了。作為一個團隊進行工作，可以確保整條生產(chǎn)線的成功，而成功的生產(chǎn)線則取決于全體業(yè)績良好的操作人員。生產(chǎn)線的成功，就像一個團隊那樣升降。團隊的組織結(jié)構(gòu)，包括團隊的領(lǐng)導(dǎo)人和各位成員，都必須對精益生產(chǎn)的所有領(lǐng)域十分明確。

生產(chǎn)控制的責任是，支持連續(xù)工序的改進行動并且確保把改進的機會記錄下來，同時，在正常的基礎(chǔ)上，作為進行中的員工培訓(xùn)計劃的一部分，由員工們貫徹下去。對操作人員的改進建議，應(yīng)該經(jīng)常予以評審，并且在提出建議的操作人員的幫助下，加以實施。

在對所建議的改進尋求實現(xiàn)采取行動時，操作人員應(yīng)該同支持組織取得聯(lián)系。操作人員要離開精益生產(chǎn)線和實施改進所需要的時間，都應(yīng)該加人節(jié)拍時間的計算之中。

4、工程技術(shù)

新產(chǎn)品的投人需要-個正 式的設(shè)計評審過程。這個過程決定了正確的產(chǎn)品和零件設(shè)計的界限。必須提出一份檢查清單和簽署的文件，以確保各個項目是經(jīng)過設(shè)計應(yīng)采用的每個階段完成的，包括從最初的刀具加工樣品的機制原型，到生產(chǎn)的最終運行。檢查清單會包含要明確的決定性設(shè)計標志，例如裝配和制造過程的確認、尺寸確定和公差的要求、產(chǎn)品的功能性以及最終技術(shù)條件的要求。

新產(chǎn)品的設(shè)計可以由指定的設(shè)計工程師小組來管理，而成熟產(chǎn)品可以由不同的設(shè)計工程師小組來管理。

在新產(chǎn)品投人全面生產(chǎn)的時候，會發(fā)生設(shè)計工程師從新產(chǎn)品小組到成熟產(chǎn)品小組的輪換，所以設(shè)計的技術(shù)經(jīng)驗仍然會留在生產(chǎn)的產(chǎn)品之中。集中力量把精益PFD和SOE載人設(shè)計工程文件檔案和擬訂，將促使新產(chǎn)品設(shè)計采用的制造工藝得到改進。

有必要確立工序更改次序的常規(guī)步驟，以便控制在實施過程期間所產(chǎn)生的全部文件檔案。如果相應(yīng)的SOE、 PFD和工序圖，受到口序所作變動的影響的話，那么它們也必須加以修正。在發(fā)出工序變動的指令時，就需要對任何工作在圖文上的指示加以改變。

對圖文工作指示進行操控的是，分配給工作指示的ID鑒別號。在操作中采用的以及在工藝方法報表中所列的零部件，也都要注明這個ID鑒別號。

5、財務(wù)管理

當前標準的成本確定所采用的常規(guī)步驟把雜項成本加到了勞力成本上。這種狀況往往歪曲了產(chǎn)品真實成本，而且迫使效益的變量偏向于使生產(chǎn)擁有更多的庫存，以便吸收雜項成本。盡管是一種長期的解決辦法，精益生產(chǎn)還是要把雜項成本劃歸按照精益工序界定所需適當?shù)馁Y源活動。同產(chǎn)品成本有關(guān)的活動，要采用SOE作為所有同時間有關(guān)的資源活動關(guān)系的主要駕馭者。

大多數(shù)生產(chǎn)公司都理解這種以活動為基礎(chǔ)的決定成本的概念，但是美國注冊會計師協(xié)會的公認會計實務(wù)在會計管理方法中，并不采納這種改變。所給出的主要理由是，如果對會計管理方法進行改變，會抹掉過去財務(wù)業(yè)績的歷史，并消除了把當年的成果同過去的成果相比較的能力。

盡管會計管理方法的改變也許不會發(fā)生，而且對分攤成本進行確定還會不斷需要向外界財務(wù)團體報告，精益生產(chǎn)的管理方法建議要用效益的度量而不是分攤，來判斷精益生產(chǎn)線的成就。勞力效能直接報告的進行，不會是一種主要的判斷。因為勞動力是產(chǎn)品成本中最小的組成部分。而經(jīng)營的收人，也不是一個主要商業(yè)效益的判斷。

然而，作為年收人-部分的流動資金，應(yīng)該是一個主要的經(jīng)營效益的度量。還有，經(jīng)測定作為每一個階 段趨勢庫存的周轉(zhuǎn)率， 應(yīng)該是精益生產(chǎn)線運行好不好的一個根本度量。雖然是要每季度測定一次的， 但每月測出的平均庫存周轉(zhuǎn)率，還是主要的報告數(shù)據(jù)。

有些例如響應(yīng)時間、實際庫存量和顧客提出的交貨期等的度量，是表明精益生產(chǎn)線的成績比較好的指標，而且應(yīng)該加以報告的。新投資的回收、所增的經(jīng)濟價值以及對平均銷售價格的年收人增長等，是總的經(jīng)營管理效益的一些主要度量。

6、銷售和市場營銷

在大多數(shù)公司中，生產(chǎn)、銷售和市場營銷之間的傳統(tǒng)關(guān)系是疏遠的。在許多情況下，這種關(guān)系是對抗性的。當精益生產(chǎn)線適宜于運行，以及響應(yīng)時間減少到令人滿意的工時的時候，隨著可以在任何一天生產(chǎn)任何型 號的產(chǎn)品的看板能力，生產(chǎn)就成為在銷售和市場營銷的軍火庫中，具有競爭性的一件武器，可從戰(zhàn)略上奪取市場份額。只要顧客對主要的供貨商選擇的評價指標是短的生產(chǎn)提前期的話，銷售現(xiàn)在就可以滿足顧客。

如果新的提前期比你的競爭對手的來得短，而所有的其他指標都是相同的話，那就沒有理由說為什么大部分份額不應(yīng)該是你的，即使并不是全部的生意。如果提前期并不比競爭對手的短很多，那么市場營銷部門，甚至?xí)x擇采取根據(jù)較短的發(fā)貨時間，來對比當前按購買量給折扣的多價格的策略。

現(xiàn)在正是銷售、市場營銷和生產(chǎn)，作為一個整體伙伴為一個共同目標工作的時刻，擊敗競爭對手增加自己的市場份額。