新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：事實上，真正成功實行精益生產(chǎn)方式的企業(yè)并不多。有的公司在實施一段時間后，確實也改善了產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)周期也明顯縮短了，但不久后又逐漸回復(fù)到原來的景象。要讓精益生產(chǎn)方式持久地在企業(yè)生根，除了學(xué)習(xí)他們的制度與原則外，還需要充分了解精益生產(chǎn)的理論架構(gòu)。

精益生產(chǎn)理論架構(gòu)

數(shù)十年來，精益生產(chǎn)方式透過不同學(xué)者的觀察、調(diào)研，與豐田內(nèi)部人員的發(fā)表、傳授，已經(jīng)形成一個完整的管理體系。美國密西根大學(xué)教授Jeffrey Liker通過對美國豐田汽車公司的長期觀察及調(diào)研，歸納出上圖的精益生產(chǎn)的理論架構(gòu)，對于企業(yè)學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式提出了更具體的原則與方向。下面對這一理論架構(gòu)作出解釋。

一、長期的理念

精益生產(chǎn)企業(yè)非常重視長期的思維，從顧客及創(chuàng)造社會價值出發(fā)，不會為了短期利益而改變長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思維?；诖艘焕砟睿芾頉Q策也是以長期理念為基礎(chǔ)的，即使為了維護(hù)長期理念而造成短期的財務(wù)成果受到影響，也不會改變既定的決策。這與一般追求短期財務(wù)成果的經(jīng)營理念有極大的不同。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)高層面對抉擇時，仍堅持既定的長期理念是極為困難的，這也是許多企業(yè)無法持續(xù)維持精益生產(chǎn)方式的根本問題。美國的安然公司就是一個鮮明的案例。上世紀(jì)80年代安然的主營業(yè)務(wù)是休斯頓的天然氣及電力交易合約，腳踏實地，穩(wěn)扎穩(wěn)打，業(yè)績雖不轟轟烈烈，卻也是呈緩慢成長，但后來由于高階領(lǐng)導(dǎo)層只注重短期財務(wù)利益，不但公司破產(chǎn)倒閉，導(dǎo)致數(shù)萬名員工幾乎是家財散盡，也造成巨大的社會成本。而反觀豐田汽車公司的理念，他們認(rèn)為賺錢的目的不是為了公司的利益，也不是為了公司的股票上漲。賺錢的目的是為了能夠持續(xù)進(jìn)行投資、繼續(xù)營運(yùn)，為了安定社會、造福員工。例如，在1990 年，他們?yōu)榱酥丨h(huán)保、保護(hù)自然資源，開始發(fā)展21世紀(jì)的新型汽車，終于在1997 年研發(fā)成功了油電混合動力車。在能源價格高漲的今日，更可印證這種長期理念的重要。

二、建立正確的流程以產(chǎn)生優(yōu)異的成果

精益生產(chǎn)方式是一種流程導(dǎo)向的思維，認(rèn)為有正確的流程才能產(chǎn)生期望的結(jié)果，精益生產(chǎn)企業(yè)對此深信并且奉行。流程建立在低成本、高柔性、高質(zhì)量與高安全性的目標(biāo)基礎(chǔ)上，并且從經(jīng)驗中不斷地改善，讓流程更卓越。許多企業(yè)學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式最容易看到，最先開始學(xué)習(xí)的也是流程，但這只是皮毛而已，多數(shù)的企業(yè)都只是學(xué)到流程的表象，這是導(dǎo)致精益生產(chǎn)失敗的主因。精益生產(chǎn)方式是建立許多合乎最終經(jīng)營理念的正確流程，并且透過許多工具監(jiān)督這些流程徹底被執(zhí)行，若執(zhí)行過程有異?；蚱x常軌時，可以立即被發(fā)現(xiàn)與改正。這些流程與工具為：后拉式生產(chǎn)、節(jié)拍（TAKT）與平穩(wěn)化生產(chǎn)、安藤燈、看板等。

精益生產(chǎn)方式以建立無間斷作業(yè)流程讓生產(chǎn)過程的問題浮現(xiàn)，透過后拉式生產(chǎn)制度來避免生產(chǎn)過剩，以平穩(wěn)化的計劃與排程讓各工序工作負(fù)荷穩(wěn)定，使用安藤燈來執(zhí)行與建立遇到問題立即暫停以解決問題的機(jī)制、在源頭就重視質(zhì)量的文化（自動化），以職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)書作為授權(quán)員工與持續(xù)改善的基礎(chǔ)，以看板作業(yè)溝通前后工序的進(jìn)度、是否遵行計劃作業(yè)的檢核工具，車間中處處可見視覺化的看板，讓作業(yè)中的問題無所遁形。經(jīng)由建立正確的流程、有紀(jì)律的執(zhí)行流程；然后再持續(xù)改善流程，產(chǎn)生更好更正確的流程，從而使得精益生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營成果優(yōu)于一般企業(yè)用。

三、發(fā)展員工與事業(yè)伙伴為組織創(chuàng)造價值

精益生產(chǎn)企業(yè)始終將員工視為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，不論是在企業(yè)營運(yùn)高峰還是低谷，都不會改變。就算是在業(yè)務(wù)量萎縮時，也不會輕易解雇員工，而是將多余的人力投入改善活動中，期望在運(yùn)營回復(fù)到正常水平時，經(jīng)驗豐富的員工可以立即上場。他們從開始就下功夫，招募與培訓(xùn)了解且認(rèn)同企業(yè)理念的人員，并且栽培這些人成為各階層的領(lǐng)導(dǎo)者，再由這些領(lǐng)導(dǎo)者教導(dǎo)其它員工，逐漸地讓整個企業(yè)的人員思想一致，認(rèn)同企業(yè)理念與目標(biāo)。如此，在執(zhí)行各部門工作時，可以落實執(zhí)行紀(jì)律，即便為了落實流程作業(yè)而使得工作。上較為麻煩，也不愿違背作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書的要求。在豐田汽車被徹底執(zhí)行的一項制度是“安藤燈”，這是由自動化理念所產(chǎn)生的制度，它是用來促成員工持續(xù)改善與持續(xù)發(fā)展的工具。當(dāng)流水線出現(xiàn)問題而員工無法自行排除時，員工就自然地啟動安藤燈請求支持，領(lǐng)班立即協(xié)助探討與解決問題，在此過程員工不因顯示問題而被處罰，更因此被鼓勵。久而久之，企業(yè)內(nèi)所有員工都具有改善的意識，也成為解決問題的高手，整個組織的競爭力必然優(yōu)于其它企業(yè)。

除了員工外，精益生產(chǎn)企業(yè)將供貨商也視為事業(yè)伙伴，當(dāng)成企業(yè)的重要資產(chǎn)看待。從尋找好的合作伙伴開始，就以長期互利、互惠的方式隨時協(xié)助事業(yè)伙伴以共同成長，提升改善的意識與改善的能力。對供貨商來說，因為精益生產(chǎn)的平穩(wěn)化，供貨商的需求也更均衡平穩(wěn)。雖然，供貨商與精益生產(chǎn)企業(yè)往來，背負(fù)著持續(xù)改善的壓力，但在長期的栽培與學(xué)習(xí)下，這些供貨商更樂于與精益生產(chǎn)企業(yè)成為生命共同體，如此，創(chuàng)造了整個供應(yīng)鏈的價值。

四、持續(xù)解決根本問題成為學(xué)習(xí)型組織

精益生產(chǎn)的最高境界是學(xué)習(xí)型組織，整個組織上上下下，持續(xù)學(xué)習(xí)、辨識問題的根源、、深入分析、省思，以預(yù)防問題的再發(fā)生。精益生產(chǎn)方式要求員工凡事都要親自到現(xiàn)場了解問題的真相，了解發(fā)生什么問題？問題的原因何在？并以親自證實的人、事、物等資料做思考與判斷。持續(xù)解決根本問題的重點與工具為：現(xiàn)地現(xiàn)物、大野園圈與五個為什么。

現(xiàn)地現(xiàn)物：現(xiàn)地現(xiàn)物的字面意思是親自到實際的地點察看實際情況，掌握一手信息，以深入理解問題的狀況，不是拿著屬下的呈報數(shù)據(jù)做分析或直接往上呈報。

大野圓圈：是由有豐田生產(chǎn)方式之父尊稱的大野耐一發(fā)明的。大野耐一在車間的地板畫一個圓圈，要求新進(jìn)的工程師站在里面一整天，觀看車間的作業(yè)流程與自行思考看到的問題。目的是要培訓(xùn)員工去質(zhì)疑所看到的作業(yè)，分析為什么這么做與評估如何改善。這個故事流傳下來，也成為精益生產(chǎn)企業(yè)很重要的改善精神。

五個為什么：大野耐一為了找出隱藏于問題源頭背后的根本原因，經(jīng)常在車間對一個問題，連續(xù)問五次為什么，來探究事件的根本原因。這種連問“五次為什么”的過程會層層向上溯源，也成為精益生產(chǎn)方式的重要原則。

要持續(xù)解決根本問題，最重要的是先有正確的流程，通過探究過程出現(xiàn)的問題加以改善，再將改善后的做法修正流程，成為較佳實務(wù)，再以較佳實務(wù)進(jìn)行作業(yè)，若再出現(xiàn)問題，再進(jìn)行改善，如此讓持續(xù)改善成為一種習(xí)慣。