精益生產(chǎn)咨詢公司概述：三年前，初識(shí)精益生產(chǎn)，三年后，進(jìn)料至交貨時(shí)間DOD（Dock To Dock ）提升180%，勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)10%，庫(kù)存下降50%，周轉(zhuǎn)資金節(jié)省2000萬(wàn)人民幣。這怎么可能？但A公司做到了，從了解精益、認(rèn)識(shí)精益、學(xué)習(xí)精益到運(yùn)用精益，以自上而下堅(jiān)定的決心貫徹落實(shí)精益改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，為公司進(jìn)一步的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

成本上升，利潤(rùn)下降，管理層壓力山大

A公司是全球卓越的辦公文具零售商在國(guó)內(nèi)最大的辦公椅供應(yīng)商，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售為一體化的辦公椅公司，產(chǎn)品涵蓋了辦公用品、辦公設(shè)備等，是國(guó)內(nèi)品牌知名度最高，行業(yè)內(nèi)較大的辦公椅制造企業(yè)。

然而三年前，面對(duì)企業(yè)內(nèi)部成本日益上升、外部利潤(rùn)逐年下降的巨大壓力，A公司管理層邀請(qǐng)了德國(guó)萊茵TUV的鮮萬(wàn)世老師為企業(yè)開(kāi)展了精益成熟度的診斷。雖然當(dāng)時(shí)管理層已具有基礎(chǔ)的精益意識(shí)，精益工具已在生產(chǎn)領(lǐng)域得到初步運(yùn)用，如5S、TPM等，但人員能力不足并缺少精益項(xiàng)目成功的經(jīng)驗(yàn)，從而導(dǎo)致精益工具應(yīng)用效果一般。當(dāng)時(shí)的診斷結(jié)果非常糟糕，精益成熟度僅為“導(dǎo)入期”。從精益成熟度評(píng)定矩陣圖統(tǒng)計(jì)分析，公司生產(chǎn)計(jì)劃失效，制品數(shù)量居高不下，交期長(zhǎng)；客戶反饋欠佳，利潤(rùn)下降，半成品倉(cāng)庫(kù)爆倉(cāng)，供應(yīng)商交期長(zhǎng)達(dá)60天。

矩陣圖顯示，各項(xiàng)指標(biāo)得分普遍在60以內(nèi)，工廠整體的生產(chǎn)精益化管理亟需提高。

精益成熟度評(píng)定矩陣圖

三大改善，化解危機(jī)，破解管理瓶頸

面臨上述的困境，德國(guó)萊茵TUV的精益專家為該公司提出了一系列改善建議，全面幫助企業(yè)在效率、成本、績(jī)效方面取得前所未有的佳績(jī)。

1、拉近工序間距、創(chuàng)建連續(xù)生產(chǎn)流

在傳統(tǒng)的辦公椅生產(chǎn)企業(yè)，各道工序互相隔開(kāi)，處于孤島式作業(yè)狀態(tài)。由于各自進(jìn)行大批量生產(chǎn)，造成占地面積擴(kuò)大、庫(kù)存增多并引起整體效率低下等弊端屢見(jiàn)不鮮。再加上中間會(huì)有大量停滯的情況，導(dǎo)致生產(chǎn)周期加長(zhǎng)，工序與工序之間存在搬運(yùn)等浪費(fèi)現(xiàn)象。

該公司導(dǎo)入精益生產(chǎn)的第一步，就是評(píng)估哪些作業(yè)工序及步驟可以連接在一起，盡可能地將工序與工序的間距拉近，然后通過(guò)設(shè)定節(jié)拍時(shí)間（T.T）、動(dòng)作分析及生產(chǎn)線平衡改進(jìn)，進(jìn)行流水線作業(yè)，從大批量作業(yè)轉(zhuǎn)化為小批量，最終實(shí)現(xiàn)“單件流”作業(yè)。雖然目前公司尚未完全實(shí)現(xiàn)單件流，但僅僅第一步的改善，已經(jīng)將現(xiàn)場(chǎng)的在制品縮減了50%。

2、拉動(dòng)生產(chǎn)、均衡排產(chǎn)

在傳統(tǒng)的辦公椅生產(chǎn)企業(yè)，各道工序接受生產(chǎn)計(jì)劃獨(dú)立排產(chǎn)，使各工序的生產(chǎn)效率最大化，往往上道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品不是下道工序所需的，下道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品不是客戶急需的，造成倉(cāng)庫(kù)增加，特別到了旺季，成品與半成品倉(cāng)庫(kù)都是曝倉(cāng)的狀態(tài)。

德國(guó)萊茵TUV指導(dǎo)該公司首先運(yùn)用價(jià)值流圖 VSM（Value Stream Mapping）識(shí)別進(jìn)貨、生產(chǎn)、包裝及出貨等全過(guò)程中的增值與非增值活動(dòng)，在不能建立連續(xù)流的區(qū)域設(shè)立了“超市”（緩沖區(qū)），利用超市系統(tǒng)拉動(dòng)上游工序的生產(chǎn)。盡管有斷貨、客戶抱怨的嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)，德國(guó)萊茵TUV精益專家一直鼓勵(lì)企業(yè)秉承精益制造精神，堅(jiān)持需要的時(shí)候生產(chǎn)需要的量。嘉該公司在剛開(kāi)始實(shí)施拉動(dòng)系統(tǒng)的時(shí)候，因?yàn)閮纱螖嘭浽斐上掠瓮．a(chǎn)半年，也差點(diǎn)因?yàn)榛鶎庸芾砀刹康牡钟|而夭折，但因?yàn)榈聡?guó)萊茵TUV的專家給予了企業(yè)堅(jiān)定的信心，嘉瑞福一直堅(jiān)守了一年終于看到了精益黎明前的曙光，交貨期從60天縮短至21天。

注解：價(jià)值流圖VSM（Value Stream Mapping）：在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程，將收集的數(shù)據(jù)，使用符號(hào)、圖形表示一個(gè)特定的產(chǎn)品、工作單元或產(chǎn)品族的材料、信息流動(dòng)的工具，包括了從原材料到最終產(chǎn)品所有的活動(dòng)。

3、柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)

在傳統(tǒng)的辦公椅生產(chǎn)企業(yè)，流水線是專線的，只能生產(chǎn)一種或幾種產(chǎn)品，生產(chǎn)設(shè)備缺少靈活性，切換產(chǎn)品時(shí)間兩小時(shí)，多數(shù)操作工不愿意頻繁地更換產(chǎn)品，一個(gè)品種的產(chǎn)品上機(jī)至少要做兩天才會(huì)切換其它產(chǎn)品。這樣的做法極易造成半成品積壓，甚至有工人說(shuō)“換模時(shí)間這么長(zhǎng)，還不如多買(mǎi)幾臺(tái)機(jī)器，模具永遠(yuǎn)不切換”。產(chǎn)品都是專機(jī)生產(chǎn)，操作人員只會(huì)一種或較少的技能，基本沒(méi)有培養(yǎng)多能工的意識(shí)。

為改變這樣的狀況，該公司第一步從激勵(lì)政策開(kāi)始調(diào)整，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)多能工，進(jìn)行技能比武大賽，為建立柔性生產(chǎn)線做好準(zhǔn)備。第二步，學(xué)習(xí)快速換模SMED，觀看賽車(chē)換輪胎的視頻，運(yùn)用了快速緊固裝置、多人并行工作等，將換模時(shí)間由兩小時(shí)縮減到20分鐘之內(nèi)。第三步，重新設(shè)置柔性的U形生產(chǎn)線，利用多能工培養(yǎng)的成果，將勞動(dòng)效率最大化，適應(yīng)市場(chǎng)小批量、多品種的需求，勞動(dòng)生產(chǎn)率從78%提升至89%。

項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，該公司又做了一次精益成熟度評(píng)估，精益成熟度從“69%”提升至“80”，已進(jìn)入成長(zhǎng)期。從矩陣看來(lái)，八成的指標(biāo)得分都有顯著提升，特別是柔性生產(chǎn)計(jì)劃、超市拉動(dòng)系統(tǒng)、連續(xù)流等指標(biāo)取得了驚人的進(jìn)步。全公司已基本形成了精益改進(jìn)的企業(yè)文化。

同時(shí)，該公司總經(jīng)理在精益改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與成果分享會(huì)上特別提到，精益項(xiàng)目的成功推進(jìn)首先需要建立一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)來(lái)自于各管理部門(mén)的人員，并且他們?cè)陧?xiàng)目執(zhí)行期間始終以身作則，這是項(xiàng)目成功的基石。