在信息高速發(fā)展的時代，很多企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模后都會遇到瓶頸，難于突破。為什么呢，那是因為舊的管理模式已經(jīng)不能滿足發(fā)展的需求，阻礙了人的發(fā)展。在管理上只有互動才能更好的管理人才，俗話說：“火車跑的快，全靠車頭帶”，只有管理者管理好人員，企業(yè)才能更好的發(fā)展。在日常管理中，制定好生產(chǎn)效率管理標準，才能更好的發(fā)展，但如何制定效率管理標準呢？以下是精益生產(chǎn)咨詢公司給出的建議。

工作效率

一、確定效率標準可以用過去資料的分析為基礎，所使用的資料可以來自組織過去的記錄， 也可以來自其它同類組織的經(jīng)驗。例如，一個教師的正常工作量應該是多少，一個辦公室人員應完成多少工作量，一個工人生產(chǎn)某一零件要花多少時間，這些資料可 以通過對過去經(jīng)驗的分析而取得。在這種分析的基礎上，再確立現(xiàn)在的工作標準。這種方法簡單易行，只要使用的資料準確，就有重要的參考價值，但這種方法也有嚴重的缺陷，就是過去的一些資料很難說明現(xiàn)在的情況，在組織的工作條件和技術水準發(fā)生很大的變化時，尤其如此。例如，使用七十年代的機器，就不能按六十年代的資料去制定工作標準。

二、效率標準在缺乏充分的資料時，可以過去的經(jīng)驗為基礎進行判斷，以確立工作標準。在許多情況下，工作條件、工作內(nèi)容和工作方式往往會發(fā)生或多或少改變，就不能仍沿襲以往的標準，此外，有些工作標準本身就無法數(shù)量化。例如工作人員的積極性，組織對社會活動的貢獻等等。在這種情況下，就只能以過去的經(jīng)驗為基礎進行判斷，以確立工作效率標準。在采用這種方法時，管理人員的經(jīng)驗非常重要，工作標準是否客觀主要取決于他們的經(jīng)驗。

三、效率標準在對具體工作所作的客觀定量分析的基礎上的，設計每個工作人員工作量。對每個工作人員工作量的研究可以運用時間動作分析方法。這種方法最初是由泰羅宣導的，此后，又被廣泛地應用于各類組織，確定各種工作的標準。時間動作分析的核心是時間標準，即確立完成某一項工作的標準時間。當然，在研究中還要考慮到多種因素。例如工作的難度，工作人員的技巧，正常的工作速度，正常的努力程度，以及工作條件等等。

確定效率標準方法不一而足，但確定效率標準，還應注意滿足以下—些要求：

一、穩(wěn)定性

效率標準應當在不相同的范圍內(nèi)和條件下都能適用，并能夠在較長時間內(nèi)維持其效用。因為如果標準經(jīng)常變更，朝令夕改，管理者便會無所適從，不知道究竟對管理客體制定什么樣的目標或布置多少任務，才是符合效率原則的。沒有穩(wěn)定的效率標準，不利于管理者進行管理，效率管理便會失去其科學性和可行性。

二、明確性

效率的標準應當有一定的可度量性，標準的量值、單位、允許的偏差區(qū)間等應清楚明了，便于理解和執(zhí)行。因為如果效率的標準不能度量，就無法依據(jù)標準對效果做出評價，完全沒有度量意義或完全無法度量的東西，不應當也不可能成為效率的標準。當然，由于效率標準涉及方方面面的關系，不是僅由一個單方面因素所控制決定的，會受到諸如環(huán)境變化、人員流動等多因素影響，因此對效率的標準進行度量，不會像度量長度、重量那么直現(xiàn)、易行，而是一項復雜的工作，往往需要經(jīng)過必 要的轉換才能度量，其精度也不像長度、重量那么準確。

三、參與性

制定標準是為了提高工作效率，因此標準與具體業(yè)務工作往往是直接相關，而上級管理者一般不直接參與具體業(yè)務工作，且也無時間了解具體業(yè)務工作，因此制定標準時，應注意鼓勵下屬參與標準的討論與確定、盡量避免全由上級管理者制定標準然后簡單地頒發(fā)、執(zhí)行。

另外，制訂標準可能需要特殊的技能，因此在制定效率標準中常常使用參謀人員。如：工業(yè)工程師通過時間研究和動作研究負責制訂產(chǎn)品標準，產(chǎn)品工程師負責制訂品質(zhì)標準，而成本會計師負責制訂關于產(chǎn)品和加工過程的成本標準。

總之，我們要根據(jù)自身實際的情況，量身定制屬于自身企業(yè)的效率標準，再以管理者為帶頭作用，持續(xù)的改善，企業(yè)必定會得到不錯的發(fā)展。