1、精益生產(chǎn)減少在制品停滯時間

據(jù)調(diào)查，很多企業(yè)產(chǎn)品在各工序上真實加工時刻之和，只占該批商品從第一個工序到最終一個工序?qū)嵺`所花時刻的10~20%，也就是說80~90%的時刻是“阻滯在車間的某處”：機臺旁、暫時放置區(qū)、料架上等。在制品呈現(xiàn)如此多時刻的阻滯，帶來現(xiàn)場管理艱難、拉長制作周期，進而影響交貨時刻。在咨詢輔導幾個月后，很多公司管理人員說“古怪，設備根本就沒有變化，怎么交貨按時率大幅度提高了呢？”，即便設備產(chǎn)出能力沒有改動，假如大幅度減少在制品阻滯時刻，讓商品“活動起來”，讓設備都在生產(chǎn)加工“現(xiàn)在真實需求加工的”商品，就如同消除河流旁邊的蓄水池，把商品按真實需求的次序在各工序間非常平順地流向最終的工序，就像從最終工序有一根繩在各工序間拉動相同。當存在瓶頸工序時，只需在瓶頸工序前后建立適宜的堆積站，而其他工序通過拉動或推進的方法，交貨按時率就會大幅度提高。

精益生產(chǎn)細致

2、精益生產(chǎn)縮短換型時間充分使用瓶頸工序

瓶頸工序制約著公司的產(chǎn)出能力，瓶頸上一個小時的丟掉便是悉數(shù)系統(tǒng)一個小時的丟掉，因為瓶頸工序間斷一小時，是沒有附加的生產(chǎn)才能來彌補的。假設在瓶頸資源上節(jié)省一小時調(diào)整、準備、換模時間（簡稱換型時間），則將能增加一個小時的加工時間，相應地，悉數(shù)系統(tǒng)增加一個小時的產(chǎn)出。多種類小批量是商場展開的趨勢，減少換模、調(diào)整、準備時間，便是增加設備的有效運用，便是“拓展了”設備的產(chǎn)能。一樣類型的注塑機換模，一些優(yōu)良的公司只需10分鐘以內(nèi)，而許多公司需求120分鐘擺布，距離大到10倍以上。而筆者對這些公司進行項目咨詢教訓時，發(fā)現(xiàn)許多管理人員總側重本公司的設備不一樣，當他看到用一樣的設備時又說模具不一樣。一句話，老是側重他人設備好，自身硬件條件差，這是十分可怕的管理思想。假設公司通過一次投入巨額購入新設備完結一個流生產(chǎn)辦法，雖然暫時滿足了這樣管理人員的的需求，但并沒有處理思想意識層面的疑問，沒有樹立持續(xù)改進的思想。通過改動觀念、培養(yǎng)持續(xù)改進的理念對持續(xù)縮短換型時間尤其是瓶頸工序的換型時間十分首要，是提升公司產(chǎn)能、縮短制作周期的重要辦法。

3、精益生產(chǎn)減少在制品存貨、運送批量可以不等于（在很多時分應當不等于）加工批量

批量的大小直接影響到在制品庫存及有效產(chǎn)出。加工批量是通過一次調(diào)整準備后所加工的同種零件的數(shù)量，可所以一個或幾個轉運批量之和。運送批量可以不等于（在很多時分應當不等于）加工批量此外，批量大小應是可變的，而不是固定的批量巨細。選定量時有必要考慮到提高生產(chǎn)過程的連續(xù)性、平穩(wěn)性及削減工序間的等待時間和減少運送工作量、運送費用等。

4、精益生產(chǎn)設立虛擬生產(chǎn)線，變“濁流”為“清流”

許多企業(yè)的設備選用機群式布置。群式布置本身并不是問題，問題在于什物流（材料、在制品）是“濁流”，即早年一個工序的某臺設備（如沖床）加工后流到后

面工序（如磨床）的哪一臺設備是隨意的、不固定的，這樣致使什物流紊亂、計劃及現(xiàn)場管理十分困難，常常致使制造周期長、準時交貨率低的表象呈現(xiàn)。正本根據(jù)

筆者這幾年精益出產(chǎn)的推行經(jīng)歷，國內(nèi)推行精益生產(chǎn)并不一定需要按工序把不一樣的設備從頭編排成一條線（如U型線），能夠思考樹立虛擬生產(chǎn)線，即根據(jù)公司產(chǎn)品特色，通過分析、歸類，在不一樣車間的設備之間樹立虛擬的出產(chǎn)線（指定那些設備與那些設備是前后工序聯(lián)絡），如此一來，什物流變得十分清楚成為“清流”，進而減少在制品阻滯，縮短制造周期、前進準時交貨率。

精益生產(chǎn)咨詢公司寄語：精益生產(chǎn)是能夠在短期內(nèi)看到作用的管理方法，要想取得更大的效益，公司就要不斷的進行改善，精益求精，沒有最佳，只要非常好，要把精益生產(chǎn)的理念深化到每一位員工的心中，提升他們的綜合素養(yǎng)，才是精益生產(chǎn)的根本。